百勝集團(tuán)不僅是國(guó)際餐飲行業(yè)的龍頭股，而且其中國(guó)業(yè)務(wù)占據(jù)核心地位（全球收入的40%左右，利潤(rùn)的50%左右）。同時(shí)，因?yàn)樵谥袊?guó)發(fā)展人口紅利的逐漸消失，以及飽受食品危機(jī)的不斷沖擊，百勝的發(fā)展前景出現(xiàn)了兩極化的觀點(diǎn)：一方認(rèn)為會(huì)一蹶不振，另一檔認(rèn)為會(huì)迅速反彈。
考慮到中國(guó)公司對(duì)其業(yè)務(wù)的重要影響，利用網(wǎng)絡(luò)的豐富數(shù)據(jù)，對(duì)百勝在中國(guó)的兩個(gè)主要連鎖——肯德基和必勝客，進(jìn)行了長(zhǎng)期跟蹤并試圖發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)。
一、市場(chǎng)份額變化
首先利用大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)觀測(cè)百勝在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的份額，所用的指標(biāo)是市場(chǎng)份額=在百勝發(fā)生消費(fèi)的人數(shù)/總消費(fèi)人數(shù)。下圖是YUM百勝集團(tuán)在中國(guó)的整體表現(xiàn)，可見百勝在2008-2010達(dá)到頂峰后，一直在走低。幾次大事件（禽流感、藥雞門和供應(yīng)商危機(jī)）的發(fā)生和份額的走勢(shì)吻合得很好，都推動(dòng)了整體份額的下降。同時(shí)這個(gè)份額的變化與百勝的財(cái)報(bào)也有一定的吻合度。
下圖是肯德基在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的份額變化。肯德基是百勝最重要的業(yè)務(wù)，所以基本趨勢(shì)與上圖雷同。
下圖是必勝客在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的份額變化，出現(xiàn)了比較持續(xù)的份額下滑。
二、人均消費(fèi)額
下圖是利用大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)觀測(cè)2008-2015年的人均消費(fèi)額變化。很清楚的趨勢(shì)是：全國(guó)的餐飲平均價(jià)格隨著CPI的變化逐年上升，但是百勝集團(tuán)的人均消費(fèi)額卻逐年下降。考慮到國(guó)內(nèi)逐年上升的租金及人員成本，這對(duì)單店的利潤(rùn)也有較大的負(fù)作用。同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了百勝旗下品牌的溢價(jià)能力較弱，無(wú)法提價(jià)。
下圖是對(duì)肯德基的分析，呈現(xiàn)了類似的趨勢(shì)。
下圖是對(duì)必勝客的分析，也呈現(xiàn)了類似的趨勢(shì)。
三、新業(yè)務(wù)或品類帶來(lái)的轉(zhuǎn)機(jī)
2014年底和2015年初，肯德基開始力推現(xiàn)磨咖啡，試圖增加ARPU以及吸引客流。這一策略比肯德基整整晚了5年。這也是百勝集團(tuán)做出的新嘗試，效果如何呢？
從產(chǎn)品和定位來(lái)說(shuō)，兩者的區(qū)別挺大：
1）麥咖啡有單獨(dú)的門面或者柜臺(tái)及品牌在運(yùn)營(yíng)，麥咖啡目前都屬于麥當(dāng)勞餐廳中的“店中店”，有獨(dú)立的點(diǎn)餐柜臺(tái)、配備專門的咖啡師、有較高檔的咖啡機(jī)，還配備甜品等，并提供更為舒適的沙發(fā)座椅。而肯德基的現(xiàn)磨咖啡就是在原有柜臺(tái)銷售，并未設(shè)立獨(dú)立的售賣柜臺(tái)和座位區(qū)。
2）肯德基一般提供6種左右的咖啡產(chǎn)品，價(jià)格最便宜的美式咖啡10元/杯，而最貴的產(chǎn)品是19元的摩卡。這個(gè)價(jià)格不僅遠(yuǎn)低于星巴克和Costa Coffee位于30元左右的均價(jià)；而且也低于麥當(dāng)勞的咖啡價(jià)格，麥當(dāng)勞里的麥咖啡最便宜的小杯卡布奇諾為12元，大部分中杯產(chǎn)品集中在13至19元，大杯則在20多元
下圖依然是利用大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，分析在店內(nèi)消費(fèi)咖啡的概率（利用語(yǔ)義分析找出在麥當(dāng)勞及肯德基中可能消費(fèi)了咖啡用戶的概率）。從下面的圖表可以看到：
1）2010年麥當(dāng)勞力推麥咖啡之后，消費(fèi)咖啡的比例明顯上升，但是在兩年后，這個(gè)比例持續(xù)下滑
2）五年之后，2014年底及2015年初，肯德基跟進(jìn)大力推廣現(xiàn)磨咖啡（去吃肯德基的同學(xué)們都會(huì)留意到，北上廣深的肯德基門店都會(huì)問(wèn)一句要不要咖啡或者往套餐里免費(fèi)送咖啡），消費(fèi)咖啡的比例也是明顯上升，目前基本上與麥當(dāng)勞的比例追平
從咖啡拉動(dòng)人均消費(fèi)額的效果來(lái)看，下圖使用的指標(biāo)是：(咖啡用戶消費(fèi)額/平均消費(fèi)額-1) x 100%?？Х扔脩舻娜司M(fèi)額低于一般用戶的人均消費(fèi)額。
1）在麥咖啡推廣以后， 這個(gè)趨勢(shì)更加明顯，估計(jì)咖啡的作用更多不在于推高人均消費(fèi)額，而是在于吸引更多的客流。但是在2014年之后，在麥當(dāng)勞中，咖啡用戶的人均消費(fèi)額卻出現(xiàn)高于一般消費(fèi)者的趨勢(shì)，而且這個(gè)提升額還在逐步攀升。難道麥當(dāng)勞的消費(fèi)者已經(jīng)完全認(rèn)可咖啡，在買漢堡的同時(shí)補(bǔ)上一杯咖啡？
2）肯德基之前一直沒有主打主推咖啡，只是在小范圍嘗試，所以在大力推廣現(xiàn)磨咖啡之前，咖啡用戶的人均消費(fèi)額低于普通用戶，甚至這個(gè)差額比麥當(dāng)勞的還大。而且隨著2014年底及2015年初主推現(xiàn)磨咖啡之后，這個(gè)差額進(jìn)一步擴(kuò)大，估計(jì)和大力做活動(dòng)促銷引來(lái)不少客流有關(guān)系。
總之，從目前來(lái)看，肯德基主推現(xiàn)磨咖啡這款新品所取得的效果，在引進(jìn)客流上有提升，但是提升消費(fèi)額上，還有待觀察。
百勝餐飲中國(guó)業(yè)務(wù)占比高 本土化努力討好中國(guó)市場(chǎng)
極少有跨國(guó)公司像百勝這樣，中國(guó)區(qū)營(yíng)收占到全球營(yíng)收的一半以上。
在參加過(guò)最近位于上海的投資者會(huì)議后，長(zhǎng)期關(guān)注百勝的摩根大通分析師John Ivankoe對(duì)這家公司更有信心了。
根據(jù)路透社的報(bào)道，這位分析師在最近的一則客戶報(bào)告中表示，由于百勝中國(guó)的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)十分獨(dú)立，他覺得母公司將其拆分出去的可能性正變得越來(lái)越大；最理想的方案是進(jìn)行一次免稅分拆，然后運(yùn)作百勝中國(guó)在港交所上市。
由于摩根大通這份報(bào)告同時(shí)提高了百勝的股票評(píng)級(jí)和目標(biāo)股價(jià)，當(dāng)天公司的股價(jià)上漲了4.38%；從全球業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)到機(jī)構(gòu)增持的各類利好，在今年已經(jīng)使百勝的股價(jià)整體上漲了約28%。
當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模夠大、與公司核心業(yè)務(wù)差異夠大時(shí)，往往會(huì)被剝離為獨(dú)立的公司。
百勝集團(tuán)的中國(guó)業(yè)務(wù)一度比其他業(yè)務(wù)增速快得多，從2012年中開始，百勝中國(guó)對(duì)母公司的營(yíng)收貢獻(xiàn)率就一直穩(wěn)定在50%以上。但由于福喜食品安全事件的影響，最近中國(guó)區(qū)的情況不太好：從最新一季的財(cái)報(bào)看，百勝在中國(guó)的同店銷售額已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度下滑超過(guò)10%。
這也不是百勝第一次傳出要拆分中國(guó)業(yè)務(wù)的消息。最近正在督促百勝這么做的，正是它自己的一位激進(jìn)機(jī)構(gòu)股東、對(duì)沖基金Corvex Management：這家基金表示，拆分后的百勝中國(guó)股價(jià)可以升至130美元，如果按照目前其持有的3%股份來(lái)看，全部拋售可以小賺一筆。
在拆分這件事上，另一個(gè)關(guān)鍵因素是擁有不少百勝股份的投資基金Third Point。今年4月底百勝公布第一季財(cái)報(bào)時(shí)，Third Point的負(fù)責(zé)人、激進(jìn)投資者Dan Loeb在至投資者的公開信中，花了大量篇幅分析百勝中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)蘇情況，并建議百勝要抓住中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者。
如果看看百勝目前在中國(guó)的兩大品牌：肯德基和必勝客，你可能會(huì)覺得“抓住中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者”是個(gè)笑話：目前，肯德基在全國(guó)的1000多個(gè)城市內(nèi)擁有4896家門店，遠(yuǎn)超目前僅有2000余家門店的麥當(dāng)勞(專題閱讀)；必勝客的門店及外賣服務(wù)點(diǎn)，在2014年同比也分別增長(zhǎng)了24%和30%。
但要是回到肯德基進(jìn)入中國(guó)的第一年(也就是1987年)，那時(shí)候國(guó)內(nèi)能夠消費(fèi)得起這個(gè)品牌的群體，絕對(duì)是正宗的中產(chǎn)階級(jí)(甚至更高)。《紐約時(shí)報(bào)》曾這么描述肯德基在北京的第一家門店：“每天一到午飯時(shí)間，北京肯德基炸雞店就門庭若市，排隊(duì)的人里三層外三層。天安門附近的分店(前門)創(chuàng)下肯德基單店最高銷售紀(jì)錄，它是世界上規(guī)模最大、贏利最好的連鎖店。”
當(dāng)然，想要嘗鮮的普通家庭進(jìn)入這家門店前，往往要攢上一個(gè)月的收入。而由于當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“高檔”餐廳的代表，肯德基在北京的幾家門店甚至一度成為當(dāng)時(shí)年輕人舉辦婚禮的熱門選擇。
2000年之后，肯德基的光環(huán)在一二線城市已經(jīng)基本褪去，但屢創(chuàng)新高的銷售額讓百勝開始重新定位整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的位置：2003年，肯德基在中國(guó)開出了231家新店，百勝在計(jì)算當(dāng)年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年大中華區(qū)的銷售額已經(jīng)達(dá)到93億人民幣，同比暴漲了31%。
2004年1月，肯德基在中國(guó)的門店總數(shù)突破了1000家，當(dāng)年百勝中國(guó)也成為了集團(tuán)內(nèi)第一家脫離國(guó)際業(yè)務(wù)部，直接向全球總部報(bào)告的分公司。在之后的十多年里，由于銷售收入及利潤(rùn)每年都保持了高速增長(zhǎng)，中國(guó)逐漸成為了遠(yuǎn)比美國(guó)本土更重要的市場(chǎng)。2012年第三季度，百勝中國(guó)區(qū)的銷售在集團(tuán)內(nèi)占比首次過(guò)半，達(dá)到56%。
如果回頭來(lái)看那幾年百勝在中國(guó)的快速擴(kuò)張，除了在快餐行業(yè)最為致命的幾大因素：餐廳選址、門店擴(kuò)張、成本控制和利潤(rùn)率上都掌握了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)外，百勝也在嘗試刻意打破“洋快餐”和“中式快餐”的界限——從改造菜單開始。
從2000年起，百勝就開始揣摩中國(guó)消費(fèi)者的口味偏好，據(jù)此嘗試推出更多新產(chǎn)品。你可以把這種策略看成一種營(yíng)銷手段——通過(guò)不停地推出新品，保持消費(fèi)者的新鮮度，從而維持門店的回頭率；而一旦消費(fèi)者失去興趣，這些新產(chǎn)品就會(huì)被毫不留情地被砍掉。
在之前的報(bào)道中，曾有業(yè)內(nèi)知情者向《好奇心日?qǐng)?bào)》分析過(guò)肯德基的“同心圓”產(chǎn)品政策：“炸雞是所有產(chǎn)品的核心，雞肉卷、各種漢堡處于第二環(huán)，咖啡等在更外面一環(huán)；最外層是那些頻繁推出又大多會(huì)消失不見的新品，基本沒有任何一款新品是可以進(jìn)入到核心環(huán)的。像老北京雞肉卷這么暢銷的單品，能夠進(jìn)入到第二環(huán)就不錯(cuò)了。”
2003年，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上一共推出了24個(gè)新產(chǎn)品，不過(guò)這些產(chǎn)品中一直留在菜單上的，只有玉米沙拉；2004年8月，廣東地區(qū)的肯德基菜單上首次出現(xiàn)了完全來(lái)自中國(guó)本土的飲料——王老吉涼茶，但很快也因?yàn)殇N量不佳就此消失了；2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國(guó)而改變”，推出了油條、豆?jié){等產(chǎn)品，并在2年后，推出米飯?zhí)撞?。和直接的?jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞比起來(lái)，你會(huì)看到肯德基有多討好中國(guó)市場(chǎng)。
現(xiàn)有品牌深度本土化效果不佳，那么創(chuàng)造一個(gè)完全本土化的新品牌呢？哦，我們說(shuō)的是在國(guó)內(nèi)基本沒有存在感的“東方既白”。在當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始興起的中式快餐中，東方既白的產(chǎn)品顯得辨識(shí)度不高，“肯德基的兄弟品牌”也不能算是一個(gè)正經(jīng)的品牌定位，以至于7年之后，東方既白在中國(guó)只開出了17家門店，其中有12家在上海。
而比品牌定位不準(zhǔn)更悲慘的是，在百勝中國(guó)獨(dú)立發(fā)展后，就碰上了幾樁大的公共衛(wèi)生和食品安全事件：
2004年，東亞地區(qū)爆發(fā)H5N1禽流感，直接影響了肯德基亞洲一半的門店?duì)I業(yè)額，使中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)下滑1%；
2005年，肯德基的新奧爾良系列產(chǎn)品陷入“蘇丹紅事件”，根據(jù)《肯德基：中國(guó)式進(jìn)化》所引用的數(shù)據(jù)，按照營(yíng)業(yè)額計(jì)算，當(dāng)時(shí)中國(guó)肯德基的1200家門店在5天內(nèi)的損失累計(jì)超過(guò)3000萬(wàn)人民幣；
2012年，肯德基、麥當(dāng)勞品牌陷入“速成雞”事件，負(fù)面輿論及銷量下滑使百勝預(yù)計(jì)當(dāng)季度國(guó)內(nèi)同店銷售額將下滑6%；
2013年，中國(guó)再次爆發(fā)禽流感疫情，當(dāng)季中國(guó)肯德基同店銷售額下跌24%，并拖累百勝集團(tuán)盈利同比下降26%；
2014年，肯德基、麥當(dāng)勞又一起陷入了“福喜過(guò)期肉”事件，隨后百勝中國(guó)的同店?duì)I收連續(xù)三個(gè)季度大跌，跌幅分別達(dá)到14%、16%和14%。
如果處置迅速得當(dāng)，小型的食品安全事件影響一般會(huì)在滯后的季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中被消解，但卻能在幾天乃至幾十天的股價(jià)中體現(xiàn)。從百勝的股價(jià)長(zhǎng)期變化中可以看出，上述事件或多或少都遏制了公司市值的膨脹速度，尤其以福喜事件體現(xiàn)最為明顯。
一些分析由此認(rèn)為，接連的食品安全丑聞、加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇及多元化，百勝在中國(guó)正在經(jīng)歷“品牌疲勞期”。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》最近就引用沃倫資本(JL Warren Capital)分析師李君蘅的意見稱：“百勝中國(guó)從之前的多次業(yè)務(wù)低谷中走了出來(lái)。然而，復(fù)蘇所花的時(shí)間和營(yíng)銷支出一次比一次多。……百勝在中國(guó)面臨的挑戰(zhàn)大多是結(jié)構(gòu)性、而非一次性的?？恳恍┩聘吖善惫乐当稊?shù)而忽視基本面的財(cái)務(wù)手段，不太可能解決這些結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。”
對(duì)百勝來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)依然不可忽略，但將所有雞蛋都放在這個(gè)籃子里也過(guò)于冒險(xiǎn)。在2013年的一輪內(nèi)部重組后，印度分公司也已開始向總部單獨(dú)匯報(bào)，集團(tuán)CFO Richard Carucci在2012年接受路透社采訪時(shí)還說(shuō)，計(jì)劃未來(lái)8年內(nèi)在印度開出2000家新店。
相對(duì)成熟的歐美市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，只要能充分挖掘中國(guó)的三至六線城市，以及臨近的印度或是東南亞國(guó)家的市場(chǎng)，像百勝這樣的大公司依然能在入華近三十年后，保持在亞洲市場(chǎng)的收益。不光是百勝，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、寶潔……與它同時(shí)期進(jìn)入中國(guó)的那批消費(fèi)品類大公司都是這樣，只是它們的中國(guó)市場(chǎng)盤子現(xiàn)在都還沒有那么大。
你看，沒有任何一個(gè)國(guó)際品牌像百勝這樣，中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收占比達(dá)到如此高的地步，如果哪天百勝中國(guó)真的獨(dú)立上市了，并成為一家中國(guó)公司，那也沒什么好奇怪的，商業(yè)就是如此。
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