百勝集團不僅是國際餐飲行業(yè)的龍頭股，而且其中國業(yè)務(wù)占據(jù)核心地位（全球收入的40%左右，利潤的50%左右）。同時，因為在中國發(fā)展人口紅利的逐漸消失，以及飽受食品危機的不斷沖擊，百勝的發(fā)展前景出現(xiàn)了兩極化的觀點：一方認為會一蹶不振，另一檔認為會迅速反彈。
考慮到中國公司對其業(yè)務(wù)的重要影響，利用網(wǎng)絡(luò)的豐富數(shù)據(jù)，對百勝在中國的兩個主要連鎖——肯德基和必勝客，進行了長期跟蹤并試圖發(fā)現(xiàn)趨勢。
一、市場份額變化
首先利用大眾點評網(wǎng)上的數(shù)據(jù)觀測百勝在中國餐飲市場的份額，所用的指標是市場份額=在百勝發(fā)生消費的人數(shù)/總消費人數(shù)。下圖是YUM百勝集團在中國的整體表現(xiàn)，可見百勝在2008-2010達到頂峰后，一直在走低。幾次大事件（禽流感、藥雞門和供應(yīng)商危機）的發(fā)生和份額的走勢吻合得很好，都推動了整體份額的下降。同時這個份額的變化與百勝的財報也有一定的吻合度。
下圖是肯德基在中國餐飲市場的份額變化?？系禄前賱僮钪匾臉I(yè)務(wù)，所以基本趨勢與上圖雷同。
下圖是必勝客在中國餐飲市場的份額變化，出現(xiàn)了比較持續(xù)的份額下滑。
二、人均消費額
下圖是利用大眾點評網(wǎng)的數(shù)據(jù)觀測2008-2015年的人均消費額變化。很清楚的趨勢是：全國的餐飲平均價格隨著CPI的變化逐年上升，但是百勝集團的人均消費額卻逐年下降?？紤]到國內(nèi)逐年上升的租金及人員成本，這對單店的利潤也有較大的負作用。同時，這也從一個側(cè)面說明了百勝旗下品牌的溢價能力較弱，無法提價。
下圖是對肯德基的分析，呈現(xiàn)了類似的趨勢。
下圖是對必勝客的分析，也呈現(xiàn)了類似的趨勢。
三、新業(yè)務(wù)或品類帶來的轉(zhuǎn)機
2014年底和2015年初，肯德基開始力推現(xiàn)磨咖啡，試圖增加ARPU以及吸引客流。這一策略比肯德基整整晚了5年。這也是百勝集團做出的新嘗試，效果如何呢？
從產(chǎn)品和定位來說，兩者的區(qū)別挺大：
1）麥咖啡有單獨的門面或者柜臺及品牌在運營，麥咖啡目前都屬于麥當勞餐廳中的“店中店”，有獨立的點餐柜臺、配備專門的咖啡師、有較高檔的咖啡機，還配備甜品等，并提供更為舒適的沙發(fā)座椅。而肯德基的現(xiàn)磨咖啡就是在原有柜臺銷售，并未設(shè)立獨立的售賣柜臺和座位區(qū)。
2）肯德基一般提供6種左右的咖啡產(chǎn)品，價格最便宜的美式咖啡10元/杯，而最貴的產(chǎn)品是19元的摩卡。這個價格不僅遠低于星巴克和Costa Coffee位于30元左右的均價；而且也低于麥當勞的咖啡價格，麥當勞里的麥咖啡最便宜的小杯卡布奇諾為12元，大部分中杯產(chǎn)品集中在13至19元，大杯則在20多元
下圖依然是利用大眾點評網(wǎng)的數(shù)據(jù)，分析在店內(nèi)消費咖啡的概率（利用語義分析找出在麥當勞及肯德基中可能消費了咖啡用戶的概率）。從下面的圖表可以看到：
1）2010年麥當勞力推麥咖啡之后，消費咖啡的比例明顯上升，但是在兩年后，這個比例持續(xù)下滑
2）五年之后，2014年底及2015年初，肯德基跟進大力推廣現(xiàn)磨咖啡（去吃肯德基的同學(xué)們都會留意到，北上廣深的肯德基門店都會問一句要不要咖啡或者往套餐里免費送咖啡），消費咖啡的比例也是明顯上升，目前基本上與麥當勞的比例追平
從咖啡拉動人均消費額的效果來看，下圖使用的指標是：(咖啡用戶消費額/平均消費額-1) x 100%?？Х扔脩舻娜司M額低于一般用戶的人均消費額。
1）在麥咖啡推廣以后， 這個趨勢更加明顯，估計咖啡的作用更多不在于推高人均消費額，而是在于吸引更多的客流。但是在2014年之后，在麥當勞中，咖啡用戶的人均消費額卻出現(xiàn)高于一般消費者的趨勢，而且這個提升額還在逐步攀升。難道麥當勞的消費者已經(jīng)完全認可咖啡，在買漢堡的同時補上一杯咖啡？
2）肯德基之前一直沒有主打主推咖啡，只是在小范圍嘗試，所以在大力推廣現(xiàn)磨咖啡之前，咖啡用戶的人均消費額低于普通用戶，甚至這個差額比麥當勞的還大。而且隨著2014年底及2015年初主推現(xiàn)磨咖啡之后，這個差額進一步擴大，估計和大力做活動促銷引來不少客流有關(guān)系。
總之，從目前來看，肯德基主推現(xiàn)磨咖啡這款新品所取得的效果，在引進客流上有提升，但是提升消費額上，還有待觀察。
百勝餐飲中國業(yè)務(wù)占比高 本土化努力討好中國市場
極少有跨國公司像百勝這樣，中國區(qū)營收占到全球營收的一半以上。
在參加過最近位于上海的投資者會議后，長期關(guān)注百勝的摩根大通分析師John Ivankoe對這家公司更有信心了。
根據(jù)路透社的報道，這位分析師在最近的一則客戶報告中表示，由于百勝中國的運營已經(jīng)十分獨立，他覺得母公司將其拆分出去的可能性正變得越來越大；最理想的方案是進行一次免稅分拆，然后運作百勝中國在港交所上市。
由于摩根大通這份報告同時提高了百勝的股票評級和目標股價，當天公司的股價上漲了4.38%；從全球業(yè)績增長到機構(gòu)增持的各類利好，在今年已經(jīng)使百勝的股價整體上漲了約28%。
當一項業(yè)務(wù)規(guī)模夠大、與公司核心業(yè)務(wù)差異夠大時，往往會被剝離為獨立的公司。
百勝集團的中國業(yè)務(wù)一度比其他業(yè)務(wù)增速快得多，從2012年中開始，百勝中國對母公司的營收貢獻率就一直穩(wěn)定在50%以上。但由于福喜食品安全事件的影響，最近中國區(qū)的情況不太好：從最新一季的財報看，百勝在中國的同店銷售額已經(jīng)連續(xù)三個季度下滑超過10%。
這也不是百勝第一次傳出要拆分中國業(yè)務(wù)的消息。最近正在督促百勝這么做的，正是它自己的一位激進機構(gòu)股東、對沖基金Corvex Management：這家基金表示，拆分后的百勝中國股價可以升至130美元，如果按照目前其持有的3%股份來看，全部拋售可以小賺一筆。
在拆分這件事上，另一個關(guān)鍵因素是擁有不少百勝股份的投資基金Third Point。今年4月底百勝公布第一季財報時，Third Point的負責(zé)人、激進投資者Dan Loeb在至投資者的公開信中，花了大量篇幅分析百勝中國市場的復(fù)蘇情況，并建議百勝要抓住中國的中產(chǎn)階級消費者。
如果看看百勝目前在中國的兩大品牌：肯德基和必勝客，你可能會覺得“抓住中產(chǎn)階級消費者”是個笑話：目前，肯德基在全國的1000多個城市內(nèi)擁有4896家門店，遠超目前僅有2000余家門店的麥當勞(專題閱讀)；必勝客的門店及外賣服務(wù)點，在2014年同比也分別增長了24%和30%。
但要是回到肯德基進入中國的第一年(也就是1987年)，那時候國內(nèi)能夠消費得起這個品牌的群體，絕對是正宗的中產(chǎn)階級(甚至更高)?！都~約時報》曾這么描述肯德基在北京的第一家門店：“每天一到午飯時間，北京肯德基炸雞店就門庭若市，排隊的人里三層外三層。天安門附近的分店(前門)創(chuàng)下肯德基單店最高銷售紀錄，它是世界上規(guī)模最大、贏利最好的連鎖店。”
當然，想要嘗鮮的普通家庭進入這家門店前，往往要攢上一個月的收入。而由于當時被認為是“高檔”餐廳的代表，肯德基在北京的幾家門店甚至一度成為當時年輕人舉辦婚禮的熱門選擇。
2000年之后，肯德基的光環(huán)在一二線城市已經(jīng)基本褪去，但屢創(chuàng)新高的銷售額讓百勝開始重新定位整個中國市場的位置：2003年，肯德基在中國開出了231家新店，百勝在計算當年的財報數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，當年大中華區(qū)的銷售額已經(jīng)達到93億人民幣，同比暴漲了31%。
2004年1月，肯德基在中國的門店總數(shù)突破了1000家，當年百勝中國也成為了集團內(nèi)第一家脫離國際業(yè)務(wù)部，直接向全球總部報告的分公司。在之后的十多年里，由于銷售收入及利潤每年都保持了高速增長，中國逐漸成為了遠比美國本土更重要的市場。2012年第三季度，百勝中國區(qū)的銷售在集團內(nèi)占比首次過半，達到56%。
如果回頭來看那幾年百勝在中國的快速擴張，除了在快餐行業(yè)最為致命的幾大因素：餐廳選址、門店擴張、成本控制和利潤率上都掌握了領(lǐng)先優(yōu)勢外，百勝也在嘗試刻意打破“洋快餐”和“中式快餐”的界限——從改造菜單開始。
從2000年起，百勝就開始揣摩中國消費者的口味偏好，據(jù)此嘗試推出更多新產(chǎn)品。你可以把這種策略看成一種營銷手段——通過不停地推出新品，保持消費者的新鮮度，從而維持門店的回頭率；而一旦消費者失去興趣，這些新產(chǎn)品就會被毫不留情地被砍掉。
在之前的報道中，曾有業(yè)內(nèi)知情者向《好奇心日報》分析過肯德基的“同心圓”產(chǎn)品政策：“炸雞是所有產(chǎn)品的核心，雞肉卷、各種漢堡處于第二環(huán)，咖啡等在更外面一環(huán)；最外層是那些頻繁推出又大多會消失不見的新品，基本沒有任何一款新品是可以進入到核心環(huán)的。像老北京雞肉卷這么暢銷的單品，能夠進入到第二環(huán)就不錯了。”
2003年，肯德基在中國市場上一共推出了24個新產(chǎn)品，不過這些產(chǎn)品中一直留在菜單上的，只有玉米沙拉；2004年8月，廣東地區(qū)的肯德基菜單上首次出現(xiàn)了完全來自中國本土的飲料——王老吉涼茶，但很快也因為銷量不佳就此消失了；2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國而改變”，推出了油條、豆?jié){等產(chǎn)品，并在2年后，推出米飯?zhí)撞?。和直接的競爭對手麥當勞比起來，你會看到肯德基有多討好中國市場?/p>
現(xiàn)有品牌深度本土化效果不佳，那么創(chuàng)造一個完全本土化的新品牌呢？哦，我們說的是在國內(nèi)基本沒有存在感的“東方既白”。在當時已經(jīng)開始興起的中式快餐中，東方既白的產(chǎn)品顯得辨識度不高，“肯德基的兄弟品牌”也不能算是一個正經(jīng)的品牌定位，以至于7年之后，東方既白在中國只開出了17家門店，其中有12家在上海。
而比品牌定位不準更悲慘的是，在百勝中國獨立發(fā)展后，就碰上了幾樁大的公共衛(wèi)生和食品安全事件：
2004年，東亞地區(qū)爆發(fā)H5N1禽流感，直接影響了肯德基亞洲一半的門店營業(yè)額，使中國區(qū)業(yè)績下滑1%；
2005年，肯德基的新奧爾良系列產(chǎn)品陷入“蘇丹紅事件”，根據(jù)《肯德基：中國式進化》所引用的數(shù)據(jù)，按照營業(yè)額計算，當時中國肯德基的1200家門店在5天內(nèi)的損失累計超過3000萬人民幣；
2012年，肯德基、麥當勞品牌陷入“速成雞”事件，負面輿論及銷量下滑使百勝預(yù)計當季度國內(nèi)同店銷售額將下滑6%；
2013年，中國再次爆發(fā)禽流感疫情，當季中國肯德基同店銷售額下跌24%，并拖累百勝集團盈利同比下降26%；
2014年，肯德基、麥當勞又一起陷入了“福喜過期肉”事件，隨后百勝中國的同店營收連續(xù)三個季度大跌，跌幅分別達到14%、16%和14%。
如果處置迅速得當，小型的食品安全事件影響一般會在滯后的季度財報數(shù)據(jù)中被消解，但卻能在幾天乃至幾十天的股價中體現(xiàn)。從百勝的股價長期變化中可以看出，上述事件或多或少都遏制了公司市值的膨脹速度，尤其以福喜事件體現(xiàn)最為明顯。
一些分析由此認為，接連的食品安全丑聞、加上市場競爭的加劇及多元化，百勝在中國正在經(jīng)歷“品牌疲勞期”。英國《金融時報》最近就引用沃倫資本(JL Warren Capital)分析師李君蘅的意見稱：“百勝中國從之前的多次業(yè)務(wù)低谷中走了出來。然而，復(fù)蘇所花的時間和營銷支出一次比一次多。……百勝在中國面臨的挑戰(zhàn)大多是結(jié)構(gòu)性、而非一次性的?？恳恍┩聘吖善惫乐当稊?shù)而忽視基本面的財務(wù)手段，不太可能解決這些結(jié)構(gòu)性問題。”
對百勝來說，中國市場依然不可忽略，但將所有雞蛋都放在這個籃子里也過于冒險。在2013年的一輪內(nèi)部重組后，印度分公司也已開始向總部單獨匯報，集團CFO Richard Carucci在2012年接受路透社采訪時還說，計劃未來8年內(nèi)在印度開出2000家新店。
相對成熟的歐美市場來說，只要能充分挖掘中國的三至六線城市，以及臨近的印度或是東南亞國家的市場，像百勝這樣的大公司依然能在入華近三十年后，保持在亞洲市場的收益。不光是百勝，可口可樂、麥當勞、寶潔……與它同時期進入中國的那批消費品類大公司都是這樣，只是它們的中國市場盤子現(xiàn)在都還沒有那么大。
你看，沒有任何一個國際品牌像百勝這樣，中國市場的營收占比達到如此高的地步，如果哪天百勝中國真的獨立上市了，并成為一家中國公司，那也沒什么好奇怪的，商業(yè)就是如此。
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