團(tuán)隊(duì)管理最佳模式

　　1、 先鋒式領(lǐng)導(dǎo)

　　這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊(duì)成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點(diǎn)，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊(duì)成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

　　先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊(duì)形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競(jìng)爭、沖突。

　　2、 資源式領(lǐng)導(dǎo)

　　資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計(jì)團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個(gè)人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個(gè)沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，從而會(huì)無所作為，加上團(tuán)隊(duì)成員的成熟度不同，不能單獨(dú)以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對(duì)資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對(duì)團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對(duì)他們要求什么。

　　與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對(duì)環(huán)境的偵測(cè)及團(tuán)隊(duì)成員成熟度的判斷，做到既能激勵(lì)人，又可以合理運(yùn)用資源來培養(yǎng)人。

　　也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)；這個(gè)概念，其實(shí)如果用一句話來解釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)” 就是：我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。

　　員工的成長過程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒把握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個(gè)“有信心，有能力”的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

　　相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵(lì)員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

　　“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來并不深?yuàn)W，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會(huì)引起麻煩，比如一個(gè)員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng)，則此員工必不會(huì)長留于此公司，因?yàn)樗麜?huì)覺得沒有機(jī)會(huì)成長。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn)，在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性，應(yīng)用不同方式對(duì)待不同部屬，或在情境改變時(shí)，用不同方式對(duì)待同一部屬。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造部屬的能力和信心，而創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。如果每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都能掌握情境領(lǐng)導(dǎo)，則該企業(yè)的競(jìng)爭力必然會(huì)大副增強(qiáng)。