探析獸藥企業(yè)的分銷渠道控制

　　1 重視分銷過程的管理  

　　很多動(dòng)物藥品企業(yè)的管理者曾一度以“只要結(jié)果，不看過程”這一思路來管理銷售隊(duì)伍，放任銷售代表“八仙過海，各顯神通”。正是這種態(tài)度再配合只看銷售額進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和取酬方式，使得近年來很多動(dòng)物藥品企業(yè)的市場(chǎng)劃分、價(jià)格體系及政策以至于整個(gè)銷售計(jì)劃都遭到了致命的破壞。

　　事實(shí)上，在分銷渠道的控制上，重點(diǎn)在于使銷售代表的工作過程規(guī)范化、計(jì)劃化，而這樣做的難點(diǎn)在于如何有效地鑒別銷售中出現(xiàn)的特殊和例外情況。筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把銷售代表的工作任務(wù)、內(nèi)容、工作效果表格化，并要求他們定期向管理者交送表格。采用這種方式簡(jiǎn)明扼要而且也便于企業(yè)管理者對(duì)之進(jìn)行分析判斷，銷售代表也不能向?qū)憟?bào)告那樣用一些模糊的詞匯來敷衍重要問題了。

　　當(dāng)然，采用這一模式也有其弊端：一是短期內(nèi)無法看出明顯效益，銷售代表也可能會(huì)有一定的抵制情緒；二是回流的表格可能由于銷售代表重視程度不夠而是應(yīng)付，這可會(huì)造成企業(yè)決策上的難度。因此，企業(yè)若要采取這一模式，首先還應(yīng)多與銷售代表溝通，其次應(yīng)設(shè)置專門的市場(chǎng)調(diào)研員，不定期地對(duì)各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)按銷售代表遞交的表格進(jìn)行核查和巡視，并承擔(dān)相應(yīng)的調(diào)研工作內(nèi)容，為企業(yè)決策提供最終可靠依據(jù)。

　　2 對(duì)銷售代表采取指標(biāo)工資制 

　　指標(biāo)工資制度是把每一個(gè)銷售代表的所做的工作做成一系列的具有指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值設(shè)定一個(gè)工資總額；然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上。并對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核匯總，從而確定銷售代表的月工資總額。下面是這種模式的具體設(shè)想步驟：

　　A：確定崗位指標(biāo)  

　　注意付酬指標(biāo)是衡量崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值中較重要的工作內(nèi)容。次要的、關(guān)系不大的不易明確的、不是崗位性的一般應(yīng)避免納入。表1是一個(gè)關(guān)于動(dòng)物藥品企業(yè)崗位指標(biāo)設(shè)定的設(shè)想表，僅供參考。

 表1崗位付酬指標(biāo)等級(jí)劃分及分?jǐn)?shù)分配（注：表中數(shù)值為假定）

　　B：確定各付酬指標(biāo)的等級(jí)  

　　各付酬指標(biāo)的等級(jí)數(shù)可以不同，等級(jí)的多少應(yīng)取決于賦予該指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)界定于相互區(qū)分的難易；指標(biāo)數(shù)越重要，權(quán)重越大，等級(jí)越易決定，相互間越易區(qū)分，則級(jí)數(shù)也應(yīng)越多。在確定出付酬指標(biāo)并各自分好等級(jí)后，就必須對(duì)每一指標(biāo)總體及各等級(jí)分別以簡(jiǎn)要的說明予以界定，以便在崗位評(píng)價(jià)的操作過程中據(jù)此評(píng)定每個(gè)崗位在一定指標(biāo)方面的等級(jí)。

　　C：確定崗位指標(biāo)的分值 

　　根據(jù)崗位付酬指標(biāo)的相對(duì)重要性確定其應(yīng)該得到的分質(zhì)值。對(duì)于每一付酬指標(biāo)應(yīng)賦予多少分，以及這些分?jǐn)?shù)在各項(xiàng)指標(biāo)的各等級(jí)間應(yīng)如何分配，并沒有一定之規(guī)，不同的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有不同的規(guī)律。表1是動(dòng)物藥品企業(yè)對(duì)銷售代表采取崗位付酬指標(biāo)等級(jí)劃分及分?jǐn)?shù)分配的可行性  方案示例。

　　D：采用評(píng)分法對(duì)崗位付酬指標(biāo)進(jìn)行測(cè)定 

　　就評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中每一付酬指標(biāo)，逐一對(duì)照每一等級(jí)的說明給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評(píng)出分?jǐn)?shù)小計(jì)值求出，這個(gè)小計(jì)分便代表了該崗位對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值。最后利用一張轉(zhuǎn)換表，便能據(jù)此將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資額了。表2是轉(zhuǎn)換表的可行性方案示例。

表2  評(píng)分表－工資轉(zhuǎn)換表（注：表中數(shù)值為假定）

　　除此之外，企業(yè)還可以授予銷售代表一些其它特殊獎(jiǎng)勵(lì)，例如：“★★杯”，用于獎(jiǎng)勵(lì)在某一方面表現(xiàn)突出的銷售代表，來激發(fā)他們的積極性以及他們的自豪感。

　　3 加強(qiáng)與中間客戶的聯(lián)系  

　　動(dòng)物藥品企業(yè)與客戶間缺乏溝通，有很多客觀原因。首先，與其它行業(yè)相比，這一行業(yè)的客戶分析就有他的獨(dú)特性：經(jīng)銷商，獸藥店店主，獸醫(yī)，養(yǎng)殖戶，很難一下說清這其中誰是產(chǎn)品的決策單元，企業(yè)要想了解市場(chǎng)，抓住市場(chǎng)，應(yīng)該把握好那個(gè)群體？

　　一般而言，產(chǎn)品的決策單元應(yīng)該為終端客戶，但由于養(yǎng)殖戶求廉的消費(fèi)心理的支配，加上自身素質(zhì)的影響，他們對(duì)產(chǎn)品品牌概念非常模糊，當(dāng)他們購(gòu)買藥品時(shí)，大多數(shù)是讓藥店人員推薦，如果藥品效果不佳，他們或是抱怨或是換一家去購(gòu)買，而不很看中品牌，加之由于農(nóng)村市場(chǎng)地域遼闊，養(yǎng)殖戶居住分散，想做好企業(yè)的形象宣傳也很不容易。因此，盡管他們是終端消費(fèi)顧客，但企業(yè)在產(chǎn)品分銷時(shí)不能把他們列為重點(diǎn)，而是應(yīng)好好把握經(jīng)銷商、獸醫(yī)、藥店店主這些中間客戶。因此，動(dòng)物藥品企業(yè)必須采取一些措施加強(qiáng)與中間客戶聯(lián)系。

　　4 對(duì)銷售代表及經(jīng)銷商實(shí)施企業(yè)文化策略 

　　時(shí)下有一句流行的話，叫做“文化搭抬，企業(yè)唱戲”。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以培育員工價(jià)值觀為核心的文化管理是唯一使用的管理方式，文化管理在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理中具有激發(fā)力、粘合力和輻射力的功能。采用文化策略來管理銷售代表及經(jīng)銷商，其目的就是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，增加他們對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的信任，提高他們的營(yíng)銷能力，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)銷售代表與經(jīng)銷商的影響，滿足他們的非物質(zhì)需求。

　　因?yàn)槠髽I(yè)無論采取何種完善管理制度，都無法避免“遠(yuǎn)水解不了近渴”的圈子，要想得到銷售代表與經(jīng)銷商的真心所向，只有采取“軟件”措施。如不定期地請(qǐng)各區(qū)域的銷售代表與大經(jīng)銷商實(shí)時(shí)參加企業(yè)的一些活動(dòng)，讓他們能夠真實(shí)感受到企業(yè)的文化氛圍，使之能夠更好地認(rèn)同企業(yè)的文化而奠定感情基礎(chǔ)，同時(shí)，也能夠給各地區(qū)的銷售代表相互之間建立一定的友誼提供機(jī)會(huì)，給經(jīng)銷商和公司提供一個(gè)相互了解的機(jī)會(huì)。